到了總結(jié)階段,各種會議紛至沓來,HR作為組織的核心部門,也不免召開內(nèi)部會議,總結(jié)工作,展望未來。但現(xiàn)在的內(nèi)部會議有沒有問題?究竟如何開好部門會議?也許很少有人反思這個問題,即使有心改變,無非也是一些技術(shù)性的縫縫補補。
下面,我們首先來看一下傳統(tǒng)的會議情景。
會議開始,每個HR職能人員上臺分別發(fā)言,招聘模塊全年招了多少人,做了哪些工作?培訓(xùn)模塊組織了幾場培訓(xùn),多少人參加?績效模塊流程如何改革,結(jié)果如何?薪酬模塊激勵性如何?人事費用計算等等。待全員結(jié)束,部門領(lǐng)導(dǎo)開始總結(jié),鼓勵過去,對未來提出希望,最后,會議在一片熱鬧聲中落下帷幕。
這樣的流程看似合理高效,但實際上問題多多。
一是人為割裂內(nèi)部聯(lián)系。
每一位匯報人都從本職能角度出發(fā)思考工作,全然沒有考慮工作之間的交叉性和關(guān)聯(lián)性,人為將人力資源工作割裂成若干模塊。
二是HR價值不明顯,目標不聚焦。
HR工作應(yīng)該始于業(yè)務(wù),通過不斷解決問題,激發(fā)積極性和主動性,持續(xù)推進組織成長。但上述會議還是落入了人力資源管理專業(yè)化的陷阱,全然不考慮公司的整體發(fā)展目標,僅局限于部門的職能性工作。
三是知識技能的流動性較差,學(xué)習(xí)氛圍不濃,無法提取工作的成果經(jīng)驗,彌補不足。
按照職能匯報的結(jié)果是,成果突出的人員兩眼微瞇,翹起二郎腿;不盡如人意的人員雙臉通紅,恨不得鉆進地縫。但會議無法解決為什么有的人做得好,有的人做不好?好的經(jīng)驗方法是什么,不好的問題在哪里,如何改善?會議結(jié)束后,一切照舊!
那怎么開好HR部門會?
我覺得要秉持幾個原則。
首先,站在組織整體目標確定會議議題。
要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略梳理HR工作重點,并圍繞重點,聚焦部門整體目標開展討論,摒棄專業(yè)和職能分工,將部門目標與每個人緊密聯(lián)系,使大家能聚焦整體目標認真交流自身貢獻與不足,而不是將討論的范圍局限于某一職能模塊,通過深入溝通凝結(jié)共識,形成合力。
其次,圍繞部門目標進行全員評分,通過評分對目標進行分類,按照完成給綠牌,需努力給黃牌,不如意給紅牌的原則進行討論。
緊緊圍繞部門目標進行討論,對已完成的總結(jié)經(jīng)驗,提煉方法。對需努力的明確突破方向,提出具體步驟,并就協(xié)作達成共識。對不如意的,分析原因,找到難點,給出時間表。需要注意的是,不要把會議變成推卸責(zé)任,相互指責(zé)的吵鬧場,而要就事論事,聚焦目標,互相協(xié)作,持續(xù)提升,這需要會議主持人能夠很好的把控全場,掌握節(jié)奏,引導(dǎo)大家向正確的道路行駛。
最后,營造學(xué)習(xí)氛圍,將會議變成解決問題,員工發(fā)展的有效途徑,力爭把學(xué)習(xí)內(nèi)化為部門每位員工的標準行為。
會前,要花費一些時間動態(tài)傳達外部環(huán)境和內(nèi)部管理的變化,讓組織的未來在員工心中落地生根。會中,要激發(fā)員工的積極性和主動性,通過主題匯報、即興演講、集體學(xué)習(xí)等形式,讓所有員工參與進來,思考起來。同時,鼓勵交叉,優(yōu)勢互補,可以根據(jù)自身背景和經(jīng)驗,對同一問題提出想法,并整理成部門的工作步驟。
會后,部門領(lǐng)導(dǎo)要下發(fā)會議紀要,個別輔導(dǎo)固化員工學(xué)習(xí)行為,提出下一階段工作目標,輔導(dǎo)員工個人發(fā)展,形成領(lǐng)導(dǎo)與員工的績效合作伙伴關(guān)系。
HR在組織的尷尬境地基本上都是因為“專業(yè)”引起的,雖然我們一直在想辦法提升HR的價值,但似乎不知不覺中又回到了起點。讓我們試試從簡單的部門會議開始,通過改變對自身的認知和定位,從而站在一個更高的角度去找尋出路!
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